La Waterloo de GiaoGiao: una tienda en Milán que me curó de las franquicias

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Cuando tienes éxito, te subes a la nube. Yo no soy la excepción.

A finales de 2022 y principios de 2023, Giaogiao empezó a despegar en Florencia. Los pedidos pasaron de decenas a centenares, las reseñas de Google subían de 4,5, y en las redes sociales empezaban a aparecer fotos. A veces, en la calle, algún desconocido me saludaba: "¿Eres el jefe de Giaogiao? Vuestros jiaozi son buenísimos."

En esos momentos, es difícil no creérselo. Empiezas a pensar: ¿lo estoy haciendo bien? ¿Debería expandirme? ¿Abrir en otra ciudad?

Y entonces llegan los "amigos".

En China hay una costumbre: "añadir flores al brocado". Cuando vas bien, todos te felicitan. Cuando mal, fingen no conocerte. No culpo a nadie, es humano. Pero cuando todo el mundo te dice "eres un crack", mantener la lucidez es casi imposible.

Un conocido, no muy cercano pero de años, hacía negocios en Milán. Oyó que mi restaurante en Florencia funcionaba, y vino a buscarme.

"Coach Liu, Milán es la capital de la moda, el consumo es mucho más alto que en Florencia. Si allí funciona, aquí triunfarás seguro. ¿Consideras franquiciar? Yo me encargo de todo."

Honestamente, me picó la curiosidad. Milán, capital económica de Italia, capital de la moda, Bocconi — una de las mejores escuelas de negocios de Europa. Si Giaogiao funcionaba en Milán, el nivel de marca subiría por completo.

Y la franquicia sonaba perfecta. Yo aportaba marca y modelo, él capital y operación; yo cobraba canon y regalías. Teóricamente, una expansión ligera ideal.

Teóricamente.

Dudé una semana, y firmé.

Mirando atrás, ese contrato fue uno de los peores documentos que he firmado en mi vida como emprendedor. Pero me enseñó mucho. No soy de los que se rompen al caer. Mi filosofía es Project-based Learning — aprender haciendo. Solo en proyectos reales se entiende la gente y los negocios. La tienda de Milán fue uno de esos proyectos. Fracasó, pero lo que aprendí vale más que cualquier curso de escuela de negocios.

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La ubicación la elegí yo. V.le Bligny, 45, 20136 Milano. Frente al tranvía, a cinco minutos a pie de la Bocconi. Parecía perfecto: jóvenes, poder adquisitivo, buen transporte.

Fui en tren a Milán, vi el local. Una sola planta, no muy grande, pero bien situado. Me paré en la puerta, imaginando: el letrero amarillo de Giaogiao colgando en una calle milanesa, entre cafeterías y boutiques, jóvenes italianos haciendo cola para jiaozi y bubble tea. Una imagen preciosa.

Pero pasé por alto algo: no estudié a fondo el contexto de consumo de esa ubicación.

¿Por qué funcionaba Giaogiao en Florencia? Porque los turistas están todo el año. Florencia es turística, en verano a tope, en invierno menos, pero nunca cero. Y los turistas tienen un perfil claro: no conocen la ciudad, no hablan italiano, quieren probar cosas nuevas. El modelo de Giaogiao — pedido online, preparación estandarizada, envase bonito — estaba hecho para ellos.

¿Y esta ubicación en Milán?

Los estudiantes de la Bocconi son radicalmente distintos a los turistas. Tienen ritmos fijos, hábitos de consumo arraigados, cuentas mentales claras. No van a probar tu local solo porque abriste. Conocen las marcas, pero no tienen conexión emocional con tu producto.

Y lo más importante: pasé por alto un hecho que cualquier estudiante conoce — la universidad tiene tres meses de vacaciones.

De finales de junio a finales de septiembre. Verano. Todo el barrio universitario se vacía. Los estudiantes vuelven a casa, los profesores se van de vacaciones, hasta la dueña de la cafetería de al lado cierra y se va a la playa. Y la tienda de Giaogiao en Milán seguía abierta. Alquiler, luz, agua, sueldos, todo corriendo.

Pero los pedidos: de más de cien al día, a una docena. A veces tres o cinco.

No era una caída, era un precipicio. Vertical, sin red, directo al abismo.

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El golpe del verano fue solo el primer problema. Lo letal venía después.

La franquicia tiene una paradoja fundamental: le das tu modelo a alguien para que lo ejecute, pero esa persona nunca lo cuidará como tú.

El franquiciado no es el fundador. No tiene que responder ante el alma de la marca. Solo ante la caja de este mes. Cuando va bien, contento; cuando va mal, busca atajos.

Al principio fijamos muchos estándares: diseño de carta, proveedores, tiempos de preparación, envase, protocolo de servicio. Pero al mes, el franquiciado empezó a recortar.

La carta debía tener 20 platos, él añadió 35 en secreto. ¿Por qué? "Los clientes quieren más variedad."

Los ingredientes debían pesarse al gramo, él empezó a comprar a proveedores más baratos. ¿Por qué? "Los márgenes son muy bajos."

El envase debía ser el que yo diseñé personalmente, él cambió a cajas blancas de plástico barato. ¿Por qué? "Ahorro veinte céntimos por caja."

El protocolo de servicio debía ser estandarizado, cada empleado decía lo que quería. ¿Por qué? "La formación es muy pesada, la rotación es alta."

Al principio detecté problemas e intenté corregir. Videollamadas semanales, revisión de datos, control de procesos, énfasis en los estándares. Pero ¿sabes qué pensaba el franquiciado?

"Este Coach Liu, desde Florencia quiere mandarme, ¿qué sabe él del mercado de Milán?"

Yo pensaba: "Este franquiciado, con mi marca y mi modelo, no cumple los estándares, ¿qué pretende?"

La relación llevaba una bomba desde el día uno. Los primeros tres meses, con buenos pedidos, la bomba estaba enterrada. Llegó el verano, los pedidos se desplomaron, y la bomba estalló.

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El otoño tras el verano, el franquiciado vino a hablar conmigo.

Dijo: "Coach Liu, no aguanto más. El verano perdí demasiado, hice números, si sigo así me arruino. Quiero salir."

Dije: "Salir se puede, pero la marca no te la quedas. Usas el nombre de Giaogiao, ¿qué pasa con ese nombre cuando te vas?"

Dijo: "Se la paso a otro."

Dije: "Tampoco. Giaogiao no es un coche que se traspasa. La marca tiene vida, si le haces daño, ¿cómo sigo yo después?"

Nos miramos en silencio.

En ese momento entendí algo: la franquicia, en su raíz, está mal. Al menos para Giaogiao. Porque el modelo de Giaogiao no es "te doy la receta y tú la cocinas", sino "he construido un sistema, tú operas dentro de los estándares". La receta es fácil, el sistema exige mantenimiento, iteración y corrección constante. Y el franquiciado no tiene esa motivación.

La motivación del franquiciado es ganar dinero. Pero hay dos formas: seguir tus estándares, lento y duro; o no seguirlos, rápido y fácil. La mayoría elige la segunda. Y la marca, sin que nadie lo note, se diluye, se deforma, se destruye.

Al final firmamos un acuerdo: el franquiciado se retira, la tienda cierra. Recuperé los derechos de marca. El local estuvo vacío un mes, luego se subarrendó.

Me quedé frente al local cerrado, viendo cómo descolgaban el letrero amarillo, lo subían a un camión y se lo llevaban. Esa noche dormí en Milán, solo, fui a un restaurante chino, pedí un plato de noodles. Nada del otro mundo, demasiado glutamato. Pero pensaba: si la tienda de Milán no hubiera sido destruida por el franquiciado, ¿qué habría sido?

La respuesta: no lo sé. Porque nunca hice una tienda directa en Milán. Solo lo "imaginé".

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La derrota de Milán me enseñó algo claro: diseñar un modelo y ejecutarlo son dos cosas distintas.

Puedes diseñar el modelo más perfecto del mundo, pero si quien lo ejecuta no sigue tus estándares, ese modelo es un castillo de naipes. Teoría sin práctica, ilusión sin sustancia.

Y la franquicia, precisamente, entrega el eslabón más crítico — la ejecución — a otra persona. Crees que expandes, pero en realidad apuestas. Apuestas a que el otro seguirá tus estándares. Y esa apuesta, casi siempre la pierdes.

En mis cursos de PBLcoach hablo de un concepto: el foso defensivo de una empresa no es la marca, ni la tecnología, ni el capital, sino la capacidad de ejecutar estándares. ¿Puedes mantener tus estándares día tras día? ¿En cada persona, cada eslabón, cada momento?

El franquiciado no puede. No porque sea torpe, sino porque sus intereses y los de la marca no coinciden. El franquiciado piensa en "recuperar la inversión este mes"; la marca piensa en "valor dentro de cinco años". Esos dos objetivos chocan para siempre.

Así que tomé una decisión: de ahora en adelante, solo tiendas directas. Ni franquicia, ni sociedad, ni licencia. Prefiero crecer lento, pero con cada paso firme.

Muchos no entendían. "Coach Liu, ¿no desperdicias oportunidades? La franquicia es perfecta, expansión ligera, rápida."

Dije: "¿Rápida? La tienda de Milán cerró en seis meses. ¿Eso es rápido? Es rápido al fracaso."

"Eso fue culpa del franquiciado, no del modelo."

"El problema del franquiciado es problema del modelo. Porque el modelo debe incluir la ejecución, y la franquicia separa naturalmente la ejecución. Un modelo que no incluye la ejecución no es un buen modelo."

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Después de Milán, guardé silencio durante mucho tiempo.

En 2023, me concentré en la tienda de Florencia. Pulí el modelo, optimicé procesos, formé al equipo. Dejé de pensar en "ir a otra ciudad", y empecé a pensar en "llevar esta tienda al límite".

En 2024, abrí la segunda tienda: Giaogiao Novoli. No en el centro, sino en las afueras de Florencia. Cerca del Duomo, pero el alquiler a la mitad. Estuve tres meses con el equipo en persona, asegurando que cada empleado entendiera y cumpliera los estándares. No a distancia, cara a cara, mano a mano.

Novoli abrió sin precipicios de verano, sin discusiones con franquiciados. Datos estables, decenas de pedidos diarios, creciendo poco a poco. Sabía que este modelo, en esta ciudad, se podía replicar.

Pero aun así, no abrí la tercera con prisa. Esperé hasta mayo de 2026 para abrir Empoli. Veinte minutos en coche de Florencia. Una prueba: si Giaogiao funciona en otra ciudad, el modelo tiene verdadera capacidad de replicación entre ciudades.

El día de la apertura de Empoli estuve dos meses enteros en el local. No para ahorrar, sino para observar. Cada movimiento de los empleados, cada opinión de los clientes, cada variación de los datos. A los dos meses estaba seguro: este modelo también funciona aquí.

De la primera tienda en 2021 a la tercera en 2026, cinco años. Otros dirían lento, pero yo digo que el ritmo es correcto. Porque cada tienda la he llevado personalmente. Cada tienda es directa. Cada tienda valida el mismo modelo.

La derrota de Milán no me hizo retroceder. Me hizo más lúcido. Me enseñó: la expansión no es el fin, la ejecución sí. La cantidad no es logro, la calidad sí.

Ahora, cuando me preguntan: "Coach Liu, ¿por qué no abres más en Roma, Milán, Bolonia?"

Digo: "Porque aún no soy lo suficientemente fuerte. No puedo garantizar que cada empleado cumpla los estándares. No puedo hacer que mi modelo funcione sin mi presencia. Aún no puedo."

Me miran como a un extraterrestre.

Digo la verdad. Ellos oyen modestia. Pero yo sé que es la única lección que me dejó la tienda de Milán:

Prefiero caminar despacio por el camino correcto, que correr rápido por el equivocado.

La tienda de Milán cerró. Pero la lección de Milán sigue viva.