Das erste Restaurant: Vor dem Dom war niemand mehr, und ich übernahm ein schließendes Lokal

1

Lassen Sie mich zunächst ein Bild beschreiben.

April 2021, Florenz. Zehn Uhr morgens. Normalerweise müsste der Platz vor dem Dom Santa Maria del Fiore längst von Touristen wimmelnd überfüllt sein – Sie kennen die Szene: Gedränge, Reiseleiter mit Fähnchen, Straßenkünstler, die als Statuen verkleidet regungslos dastehen.

An diesem Tag: nichts.

Der Platz war leer. Die Tauben zahlten mehr als die Menschen. Ein paar ältere Italiener mit Masken unterhielten sich in zwei Metern Abstand, gingen dann auseinander, als ob sie ein ritualisiertes, aber inhaltleeres Gottesdienst abhielten. Die Glocken des Doms läuteten noch, aber einsam – früher für Tausende, jetzt nur für Dutzende Tauben.

Ich war in Italien eingeschlossen. In der schlimmsten Pandemiephase, Flugausfälle, astronomische Ticketpreise – also blieb ich. Internet und Wein in Florenz, verhungern würde ich nicht.

Doch Muße lässt den Geist arbeiten. Ich eröffnete einen Online-Kurs: „Geschäftsmodelle und Innovation nach der Pandemie“.

Warum? Weil mir eines klar geworden war: Die Pandemie ist kein Ende, sondern eine Zäsur. Wer vorher so wirtschaftete wie zuvor, musste danach umdenken. Nicht „durchhalten bis es vorbei ist“, sondern: Die Spielregeln haben sich geändert.

Ich formulierte drei Thesen:

Erstens, Digitalisierung. Früher zählte Lage, Passantenfluss, Schaufenster. Die Pandemie bewies: Passanten können über Nacht auf null sinken. Wer nicht online agieren kann, läuft nackt.

Zweitens, Intelligenz. Nicht High-Tech, sondern Systeme für Bestellung, Bezahlung, Lager, Kundenmanagement. Keine handschriftlichen Notizbücher mehr, keine Intuition der Chefin.

Drittens, Standardisierung. Voraussetzung für Skalierung. Kein Gericht darf vom Tagesform des Küchenchefs abhängen, kein Service von der Eingebung des Mitarbeiters. Standardisierung bedeutet nicht Austauschbarkeit, sondern die Reproduzierbarkeit von Qualität.

Diese drei Thesen untermauerte ich mit Fallstudien: Starbucks von einem zu 30.000 Läden, McDonald's Franchise-System, japanische Feinmechanik in der Gastronomie. Sogar chinesische Meituan-Daten präsentierte ich italienischen chinesischen Unternehmern: ein Modell, in dem Lieferservice über 60 % des Umsatzes ausmacht.

Doch nach dem Kurs stellte ich ein Problem fest.

Sie verstanden nicht.

Nicht aus Intelligenzmangel, sondern aus kognitiver Rahmenbedingung. Diese Unternehmer waren Familienbetriebe, erste Generation, auf Fleiß und Handwerk aufgebaut. Ihre Logik: Wer gut arbeitet, gewinnt Kunden. Wer lecker kocht, erntet Mund-zu-Mund-Propaganda. Wer früh aufsteht und spät ins Bett geht, schlägt die Konkurrenz.

Ich sprach von „Systemen“, sie hörten „Faulheit“. Ich sprach von „Standardisierung“, sie hörten „Seelenlosigkeit“. Ich sprach von „Lieferservice als Hauptkanal“, sie hörten „Kein Restaurant mehr ohne Tischgast“.

Da dachte ich: Wie kann ich ihnen begreiflich machen, dass Fleiß notwendig, aber nicht mehr hinreichend ist?

Ich brauchte einen Fall. Einen lebendigen, greifbaren, in ihrer Nachbarschaft.

Dann tauchte A Bing auf.

2

A Bing war mein Kursteilnehmer. Ein Wenzhouer, in der chinesischen Gemeinschaft in Florenz ungewöhnlich gebildet – lokale Universität, Architektenlizenz. Das ist in Wenzhouer Kreisen selten, die meisten starten from scratch, mit Fleiß und Handwerk. A Bing war anders, er kannte Systeme und verstand sie.

Eines Tages nach dem Unterricht sagte er: „Coach Liu, eine Bekannte, Lucia, hat in der Via dei Servi 35R ein Restaurant, sie will raus. Hohe Miete im Zentrum, sie will in Osmannoro ein größeres Hongkong-Café eröffnen. Interesse?“

Via dei Servi 35R. Ich kannte die Adresse. Drei Minuten Fußweg hinter dem Dom Santa Maria del Fiore. Normalerweise eine der touristischsten Ecken der Welt.

Aber im April 2021 keine Touristen.

Ich sah mir das Lokal an. Sechs Monate geschlossen. Früher Miss Song, gehobene kantonesische Küche. In guten Zeiten trugen die Touristen das Geschäft. Dann kam die Pandemie, Touristen null, zweihundert Quadratmeter, hohe Miete, hohe Lohnkosten, teure Zutaten – sechs Monate durchgehalten, dann Schluss.

Lucia wollte raus, nicht wegen der Lage, sondern wegen ihres Kostenmodells. Sie blickte nach Osmannoro, größer, günstigere Miete, ein richtiges Hongkong-Café.

Später erfuhr ich: Vor Miss Song hieß das Lokal „Hong Kong House“. Davor „He Xiang Yuan“ – eines der ältesten chinesischen Restaurants in Florenz. Diese Adresse, diese Straße, diese Küche haben drei Generationen chinesischer Gastronomen gesehen kommen und gehen.

Bei der Übernahme hatte ich einen Gedanken: Erst tragen, dann weiterführen. Ich kam nicht, um abzureißen, sondern um fortzusetzen. He Xiang Yuan → Hong Kong House → Miss Song → Giaogiao, das ist die vierte Staffel. Die ersten drei sind gelaufen, jetzt bin ich an der Reihe.

Lucia sagte: „Herr Liu, die Lage ist einwandfrei, Sie machen Gewinn, wenn die Pandemie vorbei ist. Ich will in Osmannoro ein Großlokal, ein Café.“

Ich sagte: Lassen Sie mich nachdenken.

An diesem Abend saß ich lange auf dem Domplatz. Der Platz war noch leer, aber ab und zu ging ein Einheimischer vorbei, Brot aus dem Supermarkt in der Hand. Eine Taube landete neben mir, sah mich an, flog davon.

Ich dachte über drei Fragen nach:

Erstens: Lohnt sich das Wagnis?

Die Pandemie würde vergehen. Impfungen liefen, Europa plante Wiederaufbau. Touristen würden zurückkehren, nur eine Frage der Zeit. Und der Dom Santa Maria del Fiore, eines der größten Bauwerke der Menschheit, würde seine Anziehungskraft nicht verlieren. Er stand seit siebenhundert Jahren, die Pandemie war nur ein Windstoß.

Zweitens: Mussten wir das Gastronomiemodell neu erfinden?

Lucias Modell: „Touristen kommen, hochwertiger Konsum, teurer Service“. Miss Song, gehobene kantonesische Küche, früher Touristen, das trug sich. Aber bei null Touristen, zweihundert Quadratmeter, hohe Miete, hohe Lohnkosten, hohe Zutatenkosten, und gehobener Service ist der schwerst zu standardisierende Teil – dieses Modell funktionierte nicht mehr.

Ich wollte nicht Lucias Modell fortsetzen, sondern ein völlig neues. Niedrigpreisige Massenabfertigung, Service radikal gestrichen – weil Service am schwersten zu standardisieren ist. Ich brauchte kein vornehmes Restaurant, sondern ein funktionierendes System. Ein reproduzierbares, iterierbares, skalierbares Modell.

Was, wenn Touristen nicht mehr wie früher umherwanderten? Was, wenn mehr online bestellten? Was, wenn die Konkurrenz zunahm und die Margen schrumpften?

Ich brauchte ein neues Modell.

Drittens: Wenn ich es mache, wie?

Meine Antwort war klar: Alle drei Thesen aus dem Kurs umsetzen. Digitalisierung, Intelligenz, Standardisierung. Keine Verbesserung, eine Rekonstruktion.

Am nächsten Tag unterschrieb ich den Vertrag.

Alle hielten mich für verrückt.

„So schlimm ist die Pandemie, und Sie eröffnen ein Restaurant?“

„Keine Touristen mehr, wem verkaufen Sie?“

„Lucia hält die Zentrumsmiete nicht durch, schaffen Sie das?“

Ich sagte: „Lucia hält nicht durch, sie will ein anderes Modell. Zentrum ist teuer, aber die Frequenz ist hoch. Sie wechselt vom Frequenz- zum Flächenmodell, in Osmannoro würde ich scheitern, ich habe nicht ihre Ressourcen. Aber sie gibt diese Lage frei, genau das, was ich brauche.“

Sie sahen mich an wie ein Außerirdischer.

Ich sprach von „Modell“, sie hörten „Glücksspiel“. Sie glaubten, ich würde „wetten“.

Aber sie wussten nicht: Ich hatte die Zahlen durchgerechnet. Wenn die Pandemie ein Jahr anhält, wie viel Cashflow brauche ich? Wenn die Touristen zu 50 % zurückkehren, wo ist mein Break-even? Wenn ich den Lieferserviceanteil auf 80 % bringe, wie verändert sich meine Kostenstruktur? Diese Zahlen, ich hatte sie mindestens zehnmal durchkalkuliert.

Das ist kein Glücksspiel, das ist Investition. Investition bedeutet: Im Panik der anderen unterbewertete Vermögenswerte kaufen.

Und dieser Vermögenswert war dieses Lokal, zuzüglich des pandemiebedingten neuen Modells.

3

Die Renovierung dauerte zwei Monate.

Zwei Monate, in denen Florenzs Straßen leer blieben. Ich trug eine Maske, lief täglich auf die Baustelle, gestikulierte den Arbeitern: Hier die Kasse, hier die Küche, hier der intelligente Bestellbildschirm. Die Arbeiter sahen mich an, als hätte ich zu viel Geld.

Ihre Blicke interessierten mich nicht. Mich interessierte das System.

Ich installierte ein komplettes intelligentes Bestellsystem. Nicht das iPad-auf-Tisch-Gimmick, bei dem Gäste selbst blättern, sondern echte End-to-End-Digitalisierung: QR-Code-Scannen, Bestellung geht direkt in die Küche, Küche priorisiert, System erfasst Verkaufszahlen, Zubereitungszeit, Zutatenverbrauch in Echtzeit. Backend liefert Daten, Frontend optimiert die Erfahrung.

Ich konzipierte die Speisekarte neu. Nicht mehr ist besser, sondern präzise. Jedes Gericht standardisierbar: Zutaten grammgenau, Kochschritte als SOP, Zubereitungszeit unter fünf Minuten. Küchenchef kann wechseln, der Geschmack bleibt. Das ist Standardisierung.

Ich verlagerte den Schwerpunkt vom Tischservice zum Lieferservice. Während der Pandemie war Tischservice null, Lieferservice der einzige laufende Kanal. Ich registrierte mich auf allen Plattformen, optimierte selbst Produktfotos, Beschreibungen, Preisstrategien. Jede Lieferverpackung entwarf ich persönlich – sie musste den Moment erfassen, in dem der Kunde die Box öffnet und denkt: „Das ist Instagram-würdig.“

Ich tat noch etwas, das viele nicht verstanden: Ich änderte den Namen in „Giaogiao“.

Lucias Lokal hieß Miss Song. Ich sagte: Nein. Wir brauchen eine Marke, die Italiener aussprechen und sich merken können.

„Giaogiao“ entlehnt aus dem italienischen „Ciao Ciao“. Sie wissen, wie Italiener sich verabschieden? „Ciao ciao!“ Zwei Ciao aneinandergereiht, herzlich, eingängig, rhythmisch. Ich ersetzte C durch G, wurde Giao Giao – klingt noch italienisch, aber wird zu unserem Eigen.

Und im Italienischen gibt es keinen Buchstaben J, daher klingt ein G am Wortanfang ganz natürlich. Sehen Sie Gucci – G am Anfang, in Florenz geboren, weltbekannt. Kein Zufall, sondern Kontext. In einer Sprache ohne J liegt Giao Giao auf der Zunge, ist einprägsam, unterscheidet sich.

Die Arbeiter fragten: „Was bedeutet dieser Name?“

Ich sagte: „Die Bedeutung ist nebensächlich. Wichtig ist: Italiener können ihn aussprechen, Chinesen können ihn sich merken.“

Das ist die erste Lektion der Markenkommunikation: Ein Name, der in einem Umfeld natürlich wächst, hat mehr Lebenskraft als ein konstruierter.

Juni 2021, Giaogiao eröffnete offiziell.

Kein Banddurchschnitt, keine Böller, keine Blumenkörbe. Ich allein im Laden, verpackte die erste Lieferservice-Bestellung, übergab sie dem Fahrer. Der Fahrer war ein Bengali, nahm die Tüte, sah den Namen an, versuchte ihn auszusprechen: „Jiao... Jiao?“

Ich sagte: „Ja, Giaogiao. Sie werden es schon lernen.“

Er lächelte, fuhr mit dem Elektrofahrer davon.

Ich stand in der leeren Ladentür, sah die Kuppel des Doms an. Gutes Wetter, die Sonne ließ das Backstein rot leuchten. Ich sagte mir: Der erste Schritt ist getan.

Aber jetzt begann die wahre Prüfung.

4

Die ersten sechs Monate nach der Eröffnung war das Lokal kalt.

Nicht die Klimaanlage, das Geschäft. Täglich nur wenige, manchmal ein Dutzend Lieferservice-Bestellungen. Abzüglich Plattformgebühren, Fahrerkosten, Zutaten – im Grunde kein Gewinn. Manchmal ein Verlust von einigen hundert Euro am Tag.

In dieser Zeit tat ich am meisten nicht Einkaufen oder Kochen, sondern Speisekarte kürzen. Andere erweitern ihre Karte, ich kürzte sie. Dieses Gericht verkauft sich schlecht, weg. Jenes hat niedrige Wiederkehrquote, weg. Dieses braucht zu lange, weg. Was blieb, war datenverifiziert.

Meine Logik: Je kürzer die Karte, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass jedes Gericht exzellent wird. Ein Exzellenz unter hundert Gerichten oder Exzellenz in jedem der zehn verbleibenden Gerichte. Das ist der „Fokus-Satz“, den ich in PBLcoach lehre, bei Giaogiao erstmals umgesetzt.

Einige sagten: „Strenger als ein Italiener“ – nicht streng, sondern anspruchsvoll. Wenn ich selbst nicht überzeugt bin, wie soll ich den Kunden überzeugen?

Elf Uhr Vorbereitung, zwölf Uhr die erste Bestellung. Von vierzehn bis siebzehn Uhr Leerlauf. Ich saß im Laden, sah mir die Daten an. Welches Gericht verkauft sich am besten? Welches wird am häufigsten zurückgeschickt? Wie hoch ist die durchschnittliche Zubereitungszeit? Welche Schlüsselwörter tauchen in Kundenbewertungen auf?

Einen Monat lang, dreißig Tage am Stück, bis abends zehn Uhr. Nicht Fleiß, sondern Angst. Aber ich sagte mir: Angst nützt nichts, Daten nützen. Daten lügen nicht, sie zeigen, was richtig und was falsch ist.

So entdeckte ich: Jiaozi-Produkte hatten die höchste Wiederkehrquote, aber auch die höchste Beschwerderate. Warum? Jiaozi waren tiefgefroren, beim Lieferservice weichte die Haut ein, der Biss litt. Am Tisch kein Problem, beim Lieferservice ein Problem.

Lösung: Neue Teigrezeptur, mehr Bissfestigkeit; Isolierschicht in der Verpackung; bei Lieferzeiten über zwanzig Minuten automatischer Ersatz durch haltbarere Kategorie. Diese Anpassungen vollzog ich in jenen sechs Monaten.

Und: Viele Bestellungen kamen von derselben Adresse. Nicht Wiederholungsbestellungen, sondern verschiedene Personen im selben Bürogebäude. Was bedeutete das? Mund-zu-Mund-Propaganda. Einem schmeckte es, empfahl er Kollegen, die Kollegen empfahlen wieder. Diese Verbreitung ist zehnmal wertvoller als Werbung.

Ich tat etwas Einfaches: Bei diesen „Hochfrequenz-Adressen“ legte ich einen kleinen Zettel bei. Kein Gutschein, sondern eine handschriftliche Zeile. „Heute viel Stress? Vergessen Sie nicht zu essen.“ oder „Danke, dass Sie uns mögen, das Giaogiao-Team.“

Kosten nahezu null. Wirkung enorm. Jemand postete es auf Instagram mit dem Text: „Dieser Lieferservice legt mir einen handschriftlichen Zettel bei.“ Dieser Post brachte mir über dreißig neue Bestellungen.

Das ist die Kraft des Systems. Kein großer Schritt, sondern unzählige Detailoptimierungen, die zusammen einen Schwungrad bilden.

Aber diese sechs Monate waren schmerzhaft.

Manchmal wachte ich um zwei Uhr nachts auf, lag im Bett und rechnete Cashflow. Wenn nächster Monat so weitergeht, wie lange halte ich noch durch? Drei Monate? Vier? Soll ich schließen?

In diesen Momenten stand ich auf, ging zum Laden. Um drei Uhr nachts, Florenzs Straßen leer wie eine Geisterstadt. Ich öffnete die Ladentür, keine Lampe an, saß in der Dunkelheit. Ich dachte: Wenn ich jetzt aufgebe, sind alle bisherigen Investitionen null. Wenn ich durchhalte, bis die Touristen zurückkehren, bis sich der Ruf verbreitet, bis das Modell läuft – dann ist das, was ich jetzt durchlebe, Investition, nicht Kosten.

Investition folgt der Logik: Das heutige Durchhalten dient der zukünftigen Rendite. Kosten folgen der Logik: Das heutige Zahlen dient dem heutigen Überleben. Ich definierte diese sechs Monate als Investition. Denn ich schliff ein Modell, nicht einen laufenden Betrieb.

Dieses Modell wurde später die Fundamentarchitektur für Giaogiaos Aufstieg.

5

Die Wende kam Ende 2021.

Die Impfrate stieg, Europa öffnete. Touristen kehrten zurück, aber als „neue Touristen“ – nicht mehr wie früher planlos umherstreifend, sondern online bestellend, zur Abholung kommend oder per Lieferservice ins Hotel liefernd.

Und Giaogiao war genau für diese bereit.

Unser Online-System lief seit einem halben Jahr, eine Datenmasse angehäuft. Wir wussten, welche Gerichte sich für Lieferservice eignen, welche Verpackung Kunden am meisten berührt, welche Preisstrategie die höchste Conversion erzielt. Unser Zubereitungsprozess war standardisiert, die durchschnittliche Zeit von acht auf fünf Minuten gedrückt.

Während andere Restaurants noch hastig die „neue Normalität“ anpassten, lag Giaogiao bereits voraus.

Die Bestellungen verdoppelten sich. Von zwanzig am Tag auf vierzig, auf achtzig. Weihnachten herum durchbrachen wir dreihundert Bestellungen an einem Tag. Der Drucker in der Küche spuckte unaufhörlich Tickets aus, ich half persönlich beim Verpacken. Der Küchenchef sah mich an: „Boss, Ihre Hände sind voller Öl.“

Ich sagte: „Öl bedeutet Geschäft, das ist gut.“

Frühjahr 2022, Giaogiao hatte bei Google erste Bewertungen gesammelt. 4,5 Sterne. Zweihundert Bewertungen. Ich las jede einzelne, nicht die Lobpreisungen, sondern die Kritik. Was sagen die Kunden wirklich?

Ich kategorisierte alle Bewertungen: Welche betreffen Essen? Verpackung? Lieferung? Erwartung? Dann änderte ich eins nach dem anderen. Jiaozi-Teig neue Rezeptur, Verpackung mit Isolierschicht, schwache Gerichte von der Karte gestrichen, nur die mit höchster Wiederkehrquote behalten.

Eine Bewertung blieb mir in Erinnerung, ein Italiener schrieb: „Das beste chinesische Essen, das ich je hatte, und die Verpackung so schön, dass ich meiner Mutter ein Foto geschickt habe.“ Ich speicherte den Screenshot. Nicht aus Stolz, sondern als Beweis: Jemand nimmt uns ernst.

Aber das war erst der Anfang. Von 2022 bis 2026, vier Jahre, unzählige Abende mit Bewertungen lesen, Problemen analysieren, Modell iterieren. Bis März 2026 erreichte Giaogiao 4,7 Sterne, über 2.000 Bewertungen.

Diese 0,2 Punkte Verbesserung kosteten vier Jahre. Kein Glück, sondern System. Jede schlechte Bewertung ist ein Verbesserungsbrief. Jede gute Bewertung ist ein Verifizierungspunkt.

Digitalisierung, Intelligenz, Standardisierung – kein bloßes Theoretisieren. Sie sind real umsetzbar, sie bringen Ergebnisse. Und sie wurden in einer Pandemie, vor einem leeren Dom, verifiziert.

Wichtiger noch: Diese sechs Monate gaben mir etwas, wertvoller als Bestellungen – eine geschliffene Methodik.

Ich wusste, wie man ein intelligentes Bestellsystem konzipiert. Ich wusste, wie man die Speisekarte auf die optimale Kombination reduziert. Ich wusste, wie man Lieferservice-Verpackung zum Kommunikationsmedium macht. Ich wusste, wie man durch Daten jeden Betriebsablauf optimiert.

Diese Methodik stammte nicht aus Büchern, sondern aus einem leeren Platz, aus Bestellung um Bestellung, aus dem Zustellen in einem Restaurant nach dem anderen.

Beim zweiten, dritten, vierten Restaurant musste ich diese sechs Monate Qual nicht mehr durchleben. Das Modell war geschliffen. Kopieren, feinabstimmen, optimieren.

Das ist der wahre Wert dieser sechs Monate. Nicht „harte Zeit“, sondern Labor.

6

Rückblickend: Giaogiaos erstes Restaurant, entstanden im April 2021, ein schließendes Lokal, ein leerer Platz, eine von allen infrage gestellte Entscheidung.

Aber auch meine richtigste Entscheidung.

Nicht wegen des guten Ergebnisses. Das gute Ergebnis ist nur Nebenprodukt. Der wahre Grund: In jenem Moment traf ich die richtige Entscheidung – in der Panik der anderen in die Zukunft zu investieren.

In meinen PBLcoach-Kursen sage ich oft: Der Wettbewerb von Unternehmen ist nicht Produkt gegen Produkt, sondern Modell gegen Modell. Dieselben Zutaten, derselbe Küchenchef, derselbe Standort – mit einem effizienteren Modell gewinnen Sie.

Das Giaogiao-Modell wurde in der Pandemie, inmitten der Panik, herausgezwungen. Miss Song hielt nicht durch, nicht weil Lucia nicht fleißig war, sondern weil ihr Modell der neuen Umgebung nicht mehr entsprach. Ich übernahm und veränderte nicht „mehr Fleiß“, sondern „Modellwechsel“ – zugleich auch „Stabübergabe“. He Xiang Yuan → Hong Kong House → Miss Song → Giaogiao, die vierte Staffel, ein neuer Laufstil.

Dieses Modell trug später 500.000 Bestellungen. Trug vier Restaurants. Trug die Bubble-Tea-Linie. Trug die Giaogiao-Market-Erweiterung.

Aber sein Ursprung war ein Mensch, vor einem leeren Dom, der zu sich selbst sagte: „Versuchen wir es.“

Manchmal beginnt Unternehmertum so. Kein großer Plan, kein perfekter Zeitpunkt, sondern ein Moment, in dem Sie sich entscheiden – es zu tun.

Dann erledigt das Modell den Rest.