GiaoGiaos Waterloo: Ein Restaurant in Mailand, und ich werde nie wieder Franchise geben

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Wer Erfolg hat, wird übermütig. Ich war da keine Ausnahme.

Ende 2022 bis Anfang 2023 wurde Giaogiao in Florenz bekannt. Die Bestellungen stiegen von Dutzenden auf Hunderte, die Google-Bewertungen kletterten von 4,5 nach oben, in den sozialen Medien tauchten Fotos auf. Gelegentlich grüßte mich auf der Straße ein Unbekannter: „Sie sind der Giaogiao-Chef, nicht wahr? Ihre Jiaozi sind köstlich.“

In solchen Momenten ist es schwer, bodenständig zu bleiben. Man beginnt zu denken: Habe ich alles richtig gemacht? Soll ich expandieren? In einer anderen Stadt eröffnen?

Dann kamen die Freunde.

Die Chinesen haben ein Sprichwort: „Blumen auf dem Brokat hinzufügen.“ Wenn es gut läuft, gratulieren alle. Wenn es schlecht läuft, tun sie so, als ob sie Sie nicht kennen. Ich mache niemandem einen Vorwurf, das ist menschlich. Aber wenn alle sagen „Sie sind großartig“, ist es schwer, klar zu denken.

Ein Bekannter, nicht eng befreundet, aber seit Jahren bekannt. Er machte Geschäfte in Mailand, hörte von meinem Erfolg in Florenz, kam zu mir.

„Coach Liu, Mailand ist die Modemetropole, die Konsumkraft liegt über Florenz. Wenn es dort gut läuft, läuft es in Mailand sicher noch besser. Wären Sie an Franchise interessiert? Ich kümmere mich um alles.“

Ehrlich gesagt, juckte es mich. Mailand, die Wirtschaftshauptstadt Italiens, die Modemetropole, die Bocconi-Universität – eine der besten Business Schools Europas. Wenn Giaogiao in Mailand Fuß fasste, würde sich die Markenstufe völlig verändern.

Und Franchise klang verlockend. Ich stellte Marke und Modell, er Kapital und Betrieb, ich kassierte Franchise-Gebühren und Managementgebühren. Theoretisch ein perfekter Pfad der leichten Expansion.

Theoretisch.

Ich zögerte eine Woche, dann unterschrieb ich den Vertrag.

Rückblickend war dieser Vertrag eine der falschesten Unterlagen, die ich je unterschrieben habe. Aber er lehrte mich unendlich viel. Ich bin nicht einer, der beim ersten Sturz zerbricht. Meine Philosophie ist Project-based Learning – Praxisorientierung. Nur im realen Projekt lernt man das Wesen von Mensch und Geschäft verstehen. Das Mailand-Restaurant war mein Praxisprojekt. Es scheiterte, aber das Gelernte war wertvoller als jede Business-School-Vorlesung.

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Die Standortwahl lag bei mir. V.le Bligny, 45, 20136 Milano. Gegenüber der Stadtbahn, fünf Minuten Fußweg zur Bocconi-Universität. Auf dem Papier perfekt: Junge Leute, hohe Konsumkraft, gute Verkehrsanbindung.

Ich fuhr mit dem Hochgeschwindigkeitszug nach Mailand, besichtigte das Lokal. Ein Stockwerk, nicht groß, aber gute Lage. Ich stand vor der Tür, stellte mir vor: Giaogiaos gelbes Schild in einer Mailänder Straße, neben Cafés und Boutiquen, italienische Jugendliche, die Schlange stehen für Bubble Tea und Jiaozi. Dieses Bild war zu schön.

Aber ich übersah eines: Ich hatte mir diesen Standorts Konsumszenario nicht genau angesehen.

Warum war Giaogiao in Florenz erfolgreich? Weil Touristen das ganze Jahr über kommen. Florenz ist eine Touristenstadt, das ganze Jahr über Menschen. Im Sommer mehr, im Winter weniger, aber nie null. Und Touristen haben ein Merkmal: Sie kennen die Gegend nicht, sprechen kein Italienisch, sind offen für Neues. Giaogiaos Modell – Online-Bestellung, standardisierte Zubereitung, hochwertige Verpackung – ist genau für diese gemacht.

Aber wie sieht es an diesem Mailand-Standort aus?

Bocconi-Studenten sind eine völlig andere Zielgruppe als Touristen. Sie haben feste Tagesabläufe, feste Konsumgewohnheiten, feste mentale Budgets. Sie laufen nicht einfach in ein neues Lokal, nur weil es neu ist. Sie haben Markenkenntnis, aber keine emotionale Bindung zu Ihrem Produkt.

Wichtiger noch: Ich übersah eine Tatsache, die jeder Ausländer in Mailand kennt, aber ich mir nicht eingestehen wollte: Die Universität hat drei Monate Ferien.

Ende Juni bis Ende September. Sommerferien. Das ganze Universitätsviertel in Mailand leerte sich. Studenten fuhren nach Hause, Professoren in den Urlaub, sogar die Café-Besitzerinnen in der Nähe machten zu und fuhren ans Meer. Giaogiao Mailand blieb geöffnet. Miete lief weiter, Strom lief weiter, Gehälter liefen weiter.

Die Bestellungen? Von über hundert am Tag auf unter zwanzig. Manchmal nur drei bis fünf.

Das war kein Rückgang, das war ein Absturz. Senkrecht, ohne Puffer, direkt auf den Grund.

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Aber der Ferienabsturz war nur das erste Problem. Das Tödlichere kam danach.

Franchise hat ein fundamentales Paradox: Sie geben Ihr Modell in fremde Hände, aber der andere kann niemals so sehr an Ihrem Modell hängen wie Sie selbst.

Der Franchise-Nehmer ist kein Gründer. Er muss nicht für die Seele der Marke sorgen. Er muss nur für den Cashflow dieses Monats sorgen. Wenn der Cashflow gut ist, ist er zufrieden; wenn er schlecht ist, sucht er Abkürzungen.

Wir hatten viele Standards festgelegt: Speisekarten-Design, Zutateneinkauf, Zubereitungszeit, Verpackung, Service-Sprechweise. Nach einem Monat begann der Franchise-Nehmer, Abstriche zu machen.

Meine Speisekarte forderte zwanzig Gerichte, er schraubte heimlich auf fünfunddreißig. Warum? „Die Kunden wollen mehr Auswahl.“

Meine Zutatenstandards verlangten Grammgenauigkeit, er kaufte bei günstigeren Lieferanten. Warum? „Die Margen sind zu gering.“

Meine Verpackung sollte mein eigenes Design tragen, er wechselte zu billigen weißen Plastikboxen. Warum? „Zwei Cent pro Box gespart.“

Meine Service-Sprechweise verlangte Standardisierung, seine Mitarbeiter redeten jeder wie er wollte. Warum? „Schulung ist zu mühsam, die Fluktuation ist hoch.“

Anfangs bemerkte ich die Probleme und versuchte, sie zu korrigieren. Wöchentliche Video-Konferenzen, Datenanalyse, Ablaufabstimmung, Standards betonen. Aber wissen Sie, was der Franchise-Nehmer dachte?

Er dachte: Dieser Coach Liu in Florenz führt mich per Fernsteuerung, was versteht er vom Mailand-Markt?

Ich dachte: Dieser Franchise-Nehmer nutzt meine Marke und mein Modell, hält sich aber nicht an meine Standards, was will er eigentlich?

Diese Beziehung trug von Anfang an eine Bombe in sich. Die ersten drei Monate, als die Bestellungen noch gut liefen, lag die Bombe unter der Erde. Die Ferien kamen, die Bestellungen brachen ein, und die Bombe begann zu ticken.

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Im Herbst nach den Ferien kam der Franchise-Nehmer zu mir.

„Coach Liu, ich halte das nicht mehr durch. Die Ferien drei Monate zu viel Verlust, ich habe nachgerechnet, wenn das so weitergeht, muss ich Insolvenz anmelden. Ich möchte aussteigen.“

Ich sagte: „Aussteigen ja, aber die Marke bleibt bei mir. Sie nutzen den Giaogiao-Namen, was passiert mit dem Namen, wenn Sie gehen?“

Er sagte: „Dann übergebe ich das Lokal an jemand anderen.“

Ich sagte: „Auch das geht nicht. Giaogiao ist kein Auto, das man einfach weiterverkauft. Eine Marke hat Leben, wenn Sie ihren Ruf ruinieren, wie soll ich danach weiterarbeiten?“

Wir sahen einander an, Schweigen.

In diesem Moment wurde mir eines klar: Das Franchise-Modell ist von Grund auf falsch. Zumindest für Giaogiao. Denn Giaogiaos Modell ist nicht „Ich gebe Ihnen ein Rezept, Sie kochen selbst“, sondern „Ich habe ein System gebaut, in dem Sie nach Standards arbeiten“. Ersteres ist ein Rezept, letzteres ein System. Ein System braucht ständige Wartung, Iteration, Korrektur. Ein Franchise-Nehmer hat diesen Antrieb nicht.

Der Antrieb des Franchise-Nehmers ist Geld verdienen. Aber es gibt zwei Wege: Nach Ihren Standards Geld verdienen, langsam und mühsam; oder ohne Ihre Standards Geld verdienen, schnell und bequem. Die meisten wählen den zweiten Weg. Dann wird die Marke unbemerkt verwässert, deformiert, zerstört.

Am Ende einigten wir uns: Der Franchise-Nehmer stieg aus, das Lokal schloss. Ich zog die Markennutzungsrechte zurück. Das Lokal stand einen Monat leer, dann wurde es an jemand anderen untervermietet.

Ich stand vor der geschlossenen Ladentür, sah das gelbe Schild abmontiert, auf einen LKW verladen, davonfahren. In dieser Nacht übernachtete ich in Mailand, aß allein in einem chinesischen Restaurant eine Schüssel Nudeln. Die Nudeln waren mittelmäßig, zu viel Geschmacksverstärker in der Brühe. Aber ich dachte: Wenn mein Mailand-Restaurant nicht vom Franchise-Nehmer ruiniert worden wäre, wie wäre es dann gewesen?

Die Antwort: Ich weiß es nicht. Denn ich habe in Mailand nie eigenständig geführt. Ich habe es nur theoretisch „gedacht“.

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Mailands Waterloo brachte mir eines klar: Modellentwurf und Modellumsetzung sind zwei verschiedene Dinge.

Sie können das perfekteste Modell der Welt entwerfen, aber wenn der Ausführende nicht Ihren Standards folgt, ist das Modell ein Luftschloss. Theoretisieren, Luftschlösser bauen – nichts davon ersetzt einen Mitarbeiter, der ernsthaft arbeitet.

Und Franchise überträgt genau den entscheidenden Ausführungsschritt an andere. Sie glauben zu expandieren, aber Sie wetten. Sie wetten, dass der andere Ihren Standards folgt. Diese Wette gewinnen Sie selten.

In meinen PBLcoach-Kursen lehrte ich ein Konzept: Der Burggraben eines Unternehmens ist nicht Marke, nicht Technologie, nicht Kapital, sondern die Fähigkeit, Standards auszuführen. Können Sie Ihre Standards Tag für Tag durchsetzen? Können Sie in jedem Menschen, in jedem Schritt, in jedem Moment Konsistenz bewahren?

Ein Franchise-Nehmer kann das nicht. Nicht weil er dumm ist, sondern weil seine Interessen mit den Interessen der Marke nicht übereinstimmen. Der Franchise-Nehmer denkt: „Diesen Monat Kapital zurückholen.“ Die Marke denkt: „Wert in fünf Jahren.“ Diese beiden Ziele sind ewig im Konflikt.

Also fasste ich einen Entschluss: Fortan nur Eigenständige. Kein Franchise, keine Partnerschaft, keine Lizenzvergabe. Lieber langsamer wachsen, aber jeden Schritt fest auftreten.

Dieser Entschluss wurde von vielen nicht verstanden. Sie sagten: „Coach Liu, das ist doch eine vertane Chance. Franchise ist so gut, leichte Expansion, so schnell.“

Ich sagte: „Schnell? Das Mailand-Restaurant schloss nach sechs Monaten. Ist das schnell? Das ist schneller Tod.“

Sie sagten: „Das war der Franchise-Nehmer, nicht das Modell.“

Ich sagte: „Der Franchise-Nehmer ist das Problem des Modells. Denn ein Modell muss Ausführung umfassen, und Franchise trennt die Ausführung natürlich. Ein Modell ohne Ausführung ist kein gutes Modell.“

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Mailand ließ mich lange Zeit still verharren.

2023 konzentrierte ich mich auf Florenz. Modell schleifen, Abläufe optimieren, Mitarbeiter schulen. Ich dachte nicht mehr „andere Stadt“, sondern „dieses Restaurant bis zur Perfektion bringen“.

2024 eröffnete ich das zweite Restaurant: Giaogiao Novoli. Nicht im Zentrum, sondern in einem Vorort von Florenz. Nicht weit vom Duomo-Restaurant, aber die Miete halbierte. Diesmal führte ich persönlich drei Monate das Team, stellte sicher, dass jeder Mitarbeiter die Standards verstand und umsetzte. Keine Fernsteuerung, sondern von Angesicht zu Angesicht, Schritt für Schritt.

Nach der Novoli-Eröffnung keine Ferien-Abstürze, keine Franchise-Zerwürfnisse. Die Daten stabil, einige Dutzend bis hundert Bestellungen täglich, langsam steigend. Ich wusste: Dieses Modell ist in dieser Stadt reproduzierbar.

Dennoch eröffnete ich nicht sofort das dritte. Ich wartete bis Mai 2026, dann kam Empoli. Eine Stadt neben Florenz, zwanzig Minuten Fahrt. Ein Test: Wenn Giaogiao in einer neuen Stadt Fuß fasst, beweist das, dass das Modell wirklich stadtübergreifend reproduzierbar ist.

Bei der Empoli-Eröffnung blieb ich zwei Monate vor Ort. Nicht um Geld zu sparen, sondern um Menschen zu beobachten. Jeden Mitarbeiter bei der Arbeit, jede Kundenreaktion, jede Datenveränderung. Nach zwei Monaten war ich sicher: Dieses Modell läuft auch in dieser Stadt.

Vom ersten Restaurant 2021 bis zum dritten 2026, fünf Jahre. Manche finden das langsam, ich finde, es ist das richtige Tempo. Denn jedes Restaurant führte ich persönlich. Jedes ist eigenständig. Jedes verifiziert dasselbe Modell.

Mailands Waterloo hat mich nicht zurückgeschreckt. Es machte mich klarer. Es lehrte mich: Expansion ist nicht das Ziel, Ausführung ist. Quantität ist nicht Erfolg, Qualität ist.

Heute fragt mich jemand: „Coach Liu, warum eröffnen Sie nicht in Rom, Mailand, Bologna mehr Restaurants?“

Ich sage: „Weil ich noch nicht stark genug bin. Ich kann nicht jeden Mitarbeiter zwingen, meine Standards einzuhalten. Ich kann mein Modell nicht ohne meine Anwesenheit selbst laufen lassen. Ich kann das noch nicht.“

Sie sehen mich an wie ein Außerirdischer.

Ich sage die Wahrheit. Sie hören Bescheidenheit. Aber ich weiß: Das ist die einzige Lektion, die mir das Mailand-Restaurant lehrte:

Lieber langsam auf dem richtigen Weg, als schnell auf dem falschen.

Das Mailand-Restaurant schloss. Aber die Lektion von Mailand bleibt.