La prima sede: davanti al Duomo non c'era più nessuno, e io ho preso un locale che stava chiudendo

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Lascia che ti descriva una scena.

Aprile 2021, Firenze. Sono le dieci del mattino, e normalmente la piazza del Duomo sarebbe già invasa da turisti — quella scena che conosci, gente che si spinge, guide con le bandierine, venditori di quadretti che gridano, e ogni tanto qualche artista di strada che finge di essere una statua.

Ma quel giorno, no.

La piazza era vuota. I piccioni erano più della gente. Qualche vecchietto italiano con la mascherina, a due metri di distanza, che chiacchiera e poi se ne va, come una cerimonia religiosa ricca di rituali ma povera di contenuto. Le campane del Duomo suonavano ancora, ma sembravano sole — prima erano per migliaia di persone, ora solo per qualche decina di piccioni.

All'epoca ero bloccato in Italia. Il picco della pandemia, i voli per la Cina cancellati, i biglietti alle stelle, e io ho deciso di non partire. Tanto a Firenze avevo internet, vino, e non morivo di fame.

Ma quando sei ozioso, la mente comincia a girare. Ho aperto un corso online, intitolato "Modelli di business e innovazione dopo la pandemia".

Perché quel corso? Perché avevo capito una cosa: la pandemia non è la fine, è uno spartiacque. Chi faceva business prima, dopo doveva cambiare tutto. Non è una questione di "resistere fino a quando passa", è che "le regole del gioco sono cambiate".

Nel corso ho presentato tre giudizi:

Primo, digitalizzazione. Prima si faceva business con il locale, con la posizione, con il passaggio. La pandemia ti dice: il passaggio può azzerarsi da un giorno all'altro. Senza capacità online, sei nudo.

Secondo, intelligenza. Non serve alta tecnologia, ma ordini, pagamenti, magazzino, gestione clienti devono avere un sistema. Non puoi più affidarti al taccuino del proprietario, né all'intuito della moglie.

Terzo, standardizzazione. È il prerequisito della scalabilità. Non puoi lasciare che ogni piatto dipenda dall'umore dello chef, o che ogni servizio dipenda dalla sensibilità del cameriere. Standardizzare non rende le cose mediocri, rende replicabili le cose buone.

Questi tre giudizi, li ho supportati con molti casi. Ho parlato di come Starbucks è passato da un locale a trentamila, del sistema di franchising di McDonald's, della gestione raffinata della ristorazione giapponese. Ho addirittura usato i dati di Meituan in Cina per mostrare ai ristoratori cinesi in Italia: cosa significa un modello in cui "l'asporto supera il 60%".

Ma dopo aver parlato, ho scoperto un problema.

Non capivano.

Non era un problema di intelligenza, era un problema di cornice mentale. Questi imprenditori erano per lo più aziende familiari, prima generazione di immigrati, cresciuti con fatica e mestiere. La loro logica era: se lavoro bene, i clienti arrivano. Se il cibo è buono, la fama si sparge. Se mi alzo presto e vado a dormire tardi, vinco.

Io parlavo di "sistema", loro sentivano "pigrizia". Io parlavo di "standardizzazione", loro sentivano "anima persa". Io parlavo di "asporto come principale", loro sentivano "se non fai sala, non è più un ristorante".

A quel momento pensavo: come faccio a far capire a questi imprenditori che la fatica è condizione necessaria, ma non più sufficiente?

Mi serviva un caso. Un caso vivo, reale, che stesse proprio lì accanto a loro.

E poi, è arrivato A Bing.

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A Bing era uno dei miei studenti. Wenzhouse, un raro caso di alto livello di istruzione tra i commercianti cinesi in Italia — si era laureato a Firenze, e poi aveva preso la licenza di architetto. Non è comune nella comunità cinese di Wenzhou, la maggior parte sono partiti da zero, con fatica e mestiere. Ma A Bing era diverso, aveva visto sistemi, e capiva i sistemi.

Un giorno, dopo la lezione, mi ha detto: "Coach Liu, ho un'amica, Lucia, che ha un ristorante in Via dei Servi 35R. Vuole lasciarlo. Il centro ha affitti troppo alti, lei vuole aprire un ristorante cinese più grande a Osmannoro. Le interessa?"

Via dei Servi 35R. Conoscevo il posto. Proprio dietro il Duomo, tre minuti a piedi. Di solito è una delle zone con la più alta densità di turisti al mondo.

Ma nell'aprile 2021, non c'erano turisti.

Sono andato a vedere. Era un locale chiuso da sei mesi. Prima si chiamava Miss Song, alta ristorazione cantonese. Quando i turisti a Firenze erano tanti e spendevano, reggeva. La pandemia ha azzerato i turisti, un locale di duecento metri quadri con affitto, personale, materie prime, costi altissimi, servizio di alta gamma difficilmente standardizzabile — quel modello non reggeva più.

Lucia voleva lasciarlo, non perché la posizione fosse cattiva, ma perché il suo modello costava troppo. Lei puntava a Osmannoro, dove c'era più spazio e affitti più bassi, voleva fare un grande ristorante cinese alla moda.

Questo locale, poi ho scoperto, non era un locale qualsiasi. Prima di chiamarsi Miss Song, si chiamava "Hong Kong Lou". E ancora prima, "He Xiang Yuan" — uno dei ristoranti cinesi più antichi di Firenze. Questa posizione, questa strada, questa cucina, avevano visto tre generazioni di ristoratori cinesi all'estero salire e scendere.

Quando l'ho preso, avevo un'idea in mente: prima trasmetto, poi sviluppo. Non sono venuto a demolire e ricostruire, sono venuto a continuare. He Xiang Yuan → Hong Kong Lou → Miss Song → Giaogiao, è la quarta staffetta. Le prime tre sono già corse, ora tocca a me.

Lucia mi ha detto: "Maestro Liu, questa posizione è buona, se la prendi lei, quando la pandemia finisce sicuramente guadagna. Io voglio andare a Osmannoro a fare un grande locale, un ristorante cinese."

Ho detto: lasciami pensare.

Quella sera sono rimasto seduto a lungo in piazza del Duomo. La piazza era ancora vuota, ma ogni tanto passava qualche locale con una baguette appena comprata. Un piccione mi si è avvicinato, mi ha guardato, ed è andato via.

Pensavo a tre domande:

Prima, questa posizione vale la puntata?

La pandemia prima o poi finisce. I vaccini stanno già arrivando, in Europa ci sono piani di ripresa. I turisti torneranno, è solo questione di tempo. E il Duomo di Firenze, uno dei capolavori dell'umanità, non perde il suo fascino per una pandemia. È lì da settecento anni, la pandemia è solo una folata.

Seconda, il modello della ristorazione va rifatto?

Il modello di Lucia era "turisti in sede, consumo elegante, servizio di alto livello". Miss Song faceva alta ristorazione cantonese, prima c'erano turisti che reggevano. Ma con i turisti azzerati, duecento metri quadri di affitto alto, personale costoso, materie prime costose, servizio di alta gamma difficile da standardizzare — quel modello non girava più.

Quello che volevo fare non era continuare il modello di Lucia, ma cambiarlo del tutto. Prezzi bassi, alta rotazione, tagliare il servizio — perché il servizio è la cosa più difficile da standardizzare. Non volevo un ristorante raffinato, volevo un sistema che funzionasse. Un modello replicabile, iterabile, scalabile.

Se i turisti non girano più come prima? Se la gente si abitua a ordinare online? Se la concorrenza aumenta e i margini si riducono?

Mi serviva un modello nuovo.

Terza, se lo faccio, come lo faccio?

La risposta era chiara: mettere in pratica tutti e tre i giudizi del corso. Digitalizzazione, intelligenza, standardizzazione. Non miglioramento, ma ricostruzione.

Il giorno dopo, ho firmato il contratto.

Tutti dicevano che ero pazzo.

"La pandemia è così grave, e apri un ristorante?"

"I turisti non ci sono più, a chi vendi?"

"Lucia trova che il centro costi troppo, tu ce la fai?"

Ho risposto: "Lucia non ce la faceva, voleva cambiare modello. Il centro costa, ma ha anche traffico. Lei passa dal modello traffico al modello spazio, io ad Osmannoro non ce la farei, perché non ho le sue risorse. Ma lei lascia questa posizione, ed è proprio quello che voglio io."

Mi guardavano, come se fossi un alieno.

Io parlavo di "modello", loro sentivano ancora "fortuna". Pensavano che stessi solo "scommettendo".

Ma non sapevano che in mente avevo già fatto i conti. Se la pandemia dura un altro anno, di quanto cash flow ho bisogno; se i turisti tornano al 50%, dove è il punto di pareggio; se porto l'asporto all'80%, come cambia la struttura dei costi. Questi numeri, li avevo calcolati almeno dieci volte.

Non è una scommessa, è un investimento. La natura dell'investimento è: quando gli altri sono in panico, tu compri attivi sottovalutati.

E quell'attivo, era quel locale, più il nuovo modello che la pandemia mi ha costretto a inventare.

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I lavori di ristrutturazione sono durati due mesi.

Quei due mesi, le strade di Firenze erano ancora vuote. Con la mascherina, ogni giorno andavo in cantiere, gesticolavo con gli operai: qui il bancone, qui la cucina, qui installiamo il totem per ordinare intelligente. Gli operai mi guardavano, negli occhi si leggeva "questo ha i soldi da bruciare".

Non mi importava dei loro sguardi. Mi importava del sistema.

Ho installato un sistema completo di ordinazione intelligente. Non quella finta con un iPad sul tavolo dove il cliente sfoglia da solo, ma un vero digitale end-to-end: il cliente scansiona il QR, ordina, l'ordine va direttamente in cucina, la cucina prepara per priorità, il sistema conta in tempo reale le vendite di ogni piatto, i tempi di preparazione, il consumo di ingredienti. Dietro si vedono i dati, davanti si ottimizza l'esperienza.

Ho ridisegnato il menu. Non più tanto è meglio, ma essenziale. Ogni piatto deve essere standardizzabile: dosi precise al grammo, procedure di cottura scritte in SOP, tempo di preparazione entro cinque minuti. Lo chef può cambiare, ma il sapore no. Questa è standardizzazione.

Ho spostato il centro dalla sala all'asporto. In pandemia, la sala è zero, l'asporto è l'unico canale che ancora gira. Mi sono registrato su tutte le piattaforme di food delivery possibili, ho ottimizzato le foto, le descrizioni, la strategia di prezzo. Ogni confezione dell'asporto, l'ho progettata personalmente — deve essere tale che, quando apri la scatola, pensi "questo vale una foto su Instagram".

Ho anche fatto una cosa che molti non capivano: ho cambiato il nome del locale in "Giaogiao".

Il locale di Lucia si chiamava Miss Song. Ho detto: no. Dovevamo fare un brand che anche gli italiani riuscissero a pronunciare e a ricordare.

"Giaogiao" viene dal "Ciao Ciao" degli italiani. Sai cosa dicono gli italiani quando salutano? "Ciao ciao!" Due Ciao di fila, caldo, facile da ricordare, ritmico. Ho cambiato la C in G, ed è diventato Giao Giao — suona ancora italiano, ma diventa nostro.

E in italiano non c'è la lettera J, quindi le parole che iniziano con G suonano naturali. Guarda Gucci — anche G, anche nata a Firenze. Non è una coincidenza, è il contesto. In un ambiente linguistico senza J, Giao Giao scorre in bocca, è facile da ricordare, ha personalità.

Gli operai mi chiedevano: "Cosa significa questo nome?"

Rispondevo: "Il significato non conta. Conta che gli italiani lo pronunciano, e i cinesi lo ricordano."

Questa è la prima lezione del brand: un nome che cresce naturalmente in un ambiente ha più vita di un nome progettato in uno studio.

Giugno 2021, Giaogiao ha aperto ufficialmente.

Il giorno dell'apertura, niente taglio del nastro, niente petardi, nelle composizioni floreali. Ero solo nel locale, ho preparato il primo ordine di asporto, e l'ho consegnato al rider. Il rider era un bengalese, ha preso la busta, ha guardato il nome, ha provato a pronunciarlo: "Jiao... Jiao?"

Ho detto: "Sì, Giaogiao. Piano piano imparerai."

Ha sorriso, è salito sullo scooter ed è andato via.

Ho guardato dalla soglia del locale vuoto, verso la cupola del Duomo. Quella giornata era bella, il sole accendeva i mattoni rossi. Mi sono detto: il primo passo, l'ho fatto.

Ma la vera prova, stava per arrivare.

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I primi sei mesi dopo l'apertura, il locale era freddo.

Non il condizionatore, il business. Ogni giorno gli ordini di asporto erano pochi, una decina. Tolta la commissione della piattaforma, la fee del rider, il costo delle materie prime, praticamente non si guadagnava. A volte, calcolando tutto, si perdevano anche qualche centinaio di euro al giorno.

In quel periodo, la cosa che ho fatto di più non era la spesa, non era cucinare, ma accorciare il menu. Gli altri aprono ristoranti e il menu diventa sempre più lungo, vogliono fare tutte le otto cucine cinesi. Io ho fatto l'opposto, il menu si accorciava sempre di più. Questo piatto vende poco, taglio. Quello ha poca ri-ordinazione, taglio. Questo ci mette troppo a prepararsi, taglio. Alla fine, quello che resta è tutto validato dai dati.

La mia logica era semplice: più corto è il menu, maggiore è la probabilità che ogni piatto sia un capolavoro. Tra cento piatti farne uno capolavoro, è meglio farne dieci e che ognuno sia un capolavoro. Questa è la "Legge della Focalizzazione" che insegno nei corsi di PBLcoach, su Giaogiao l'ho applicata per la prima volta.

Qualcuno dice che sono "più esigente degli italiani" — non è esigenza, è il punto di partenza degli standard. Se non supera la mia prova, come supera quella del cliente?

Dalle undici si comincia a preparare, a mezzogiorno esce il primo ordine. Dalle due alle cinque, buco. Mi sedevo nel locale, guardavo i dati. Quale piatto vende di più? Quale ha più resi? Qual è il tempo medio di preparazione? Quali sono le parole chiave delle recensioni dei clienti?

C'era un mese in cui ho guardato i dati tutti i giorni, fino alle dieci di sera, per trenta giorni di fila. Non era fatica, era ansia. Ma mi dicevo: l'ansia non serve, i dati sì. I dati non mentono, ti dicono cosa va e cosa va male.

Per esempio, ho scoperto una regola: i prodotti a base di ravioli hanno la più alta ri-ordinazione, ma anche la più alta percentuale di recensioni negative. Perché? Perché i ravioli sono surgelati, quando arrivano a casa con l'asporto la pasta si ammorbidisce, il sapore cala. In sala va bene, in asporto va male.

Soluzione: cambiare la ricetta della pasta per renderla più elastica; aggiungere uno strato termico nella confezione; per gli ordini che impiegano più di venti minuti, i ravioli vengono automaticamente sostituiti con un piatto più resistente. Queste regolazioni, nei sei mesi, le ho fatte tutte.

Per esempio, ho scoperto un fenomeno: molti ordini arrivavano dallo stesso indirizzo. Non erano ri-ordini della stessa persona, ma persone diverse nello stesso palazzo. Cosa significa? Significa che il passaparola stava girando. Qualcuno ha trovato che era buono, ha raccomandato al collega, il collega al collega. Questa diffusione, vale dieci volte la pubblicità.

Ho fatto una cosa molto semplice: in questi ordini "ad alta frequenza", ho aggiunto un bigliettino. Non un coupon, ma una frase scritta a mano. Per esempio "Oggi è dura? Ricordati di mangiare" o "Grazie per il vostro affetto, il team di Giaogiao".

Costo quasi zero. Ma effetto incredibile. Qualcuno ha fatto una foto su Instagram, con la didascalia "Questo asporto mi ha mandato un bigliettino". Quel post, mi ha portato più di trenta nuovi ordini.

Questa è la potenza del sistema. Non è un colpo magico, ma l'ottimizzazione di innumerevoli dettagli, che sommate creano un effetto volano.

Ma quei sei mesi, sono stati davvero duri.

Qualche volta, mi svegliavo alle due di notte, a letto facevo i conti del cash flow. Se il prossimo mese è così, quanto ancora resistiamo? Tre mesi? Quattro? Chiudere?

Ogni volta che succedeva, mi alzavo, andavo al locale. Alle tre di notte, le strade di Firenze erano vuote come un cimitero. Aprivo la porta, senza accendere la luce, mi sedevo nel buio. Pensavo: se mollo adesso, tutto quello che ho investito, diventa zero. Ma se resisto, aspetto che i turisti tornino, che il passaparola si diffonda, che il modello funzioni — allora tutto quello che sto vivendo, è investimento, non costo.

La logica dell'investimento è: la pazienza di oggi, serve per il ritorno di domani. La logica del costo è: la fatica di oggi, serve per sopravvivere oggi. Ho definito questi sei mesi come investimento, perché stavo limando un modello, non mantenendo un business.

Questo modello, è diventato l'architettura sottostante della successiva ascesa di Giaogiao.

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La svolta è arrivata alla fine del 2021.

La vaccinazione è salita, l'Europa ha cominciato a riaprire. I turisti sono tornati piano piano. Ma erano "turisti nuovi" — non giravano più come prima per le strade, ma preferivano ordinare online, ritirare in sede, o farsi portare il cibo in hotel.

E Giaogiao, era proprio pronto per loro.

Il nostro sistema online era già attivo da sei mesi, avevamo accumulato una montagna di dati. Sapevamo quali piatti erano più adatti all'asporto, quale confezione colpiva di più i clienti, quale strategia di prezzo convertiva meglio. Il nostro processo di preparazione era standardizzato, il tempo medio di preparazione era sceso da otto a cinque minuti.

Mentre gli altri ristoranti erano ancora in affanno ad adattarsi alla "nuova normalità", Giaogiao era già avanti.

Gli ordini hanno cominciato a raddoppiare. Da venti al giorno, a quaranta, a ottanta. Intorno a Natale, in un giorno abbiamo superato i trecento ordini. La stampante in cucina non smetteva di sputare scontrini, io scendevo personalmente a fare i pacchi. Lo chef mi guardava e diceva: "Capo, hai le mani piene di olio."

Rispondevo: "L'olio significa business, è un buon segno."

Primavera 2022, Giaogiao aveva accumulato le prime recensioni su Google. 4.5 stelle. Più di duecento recensioni. Le ho lette una per una, non per i complimenti, ma per le critiche. Per capire cosa dicevano davvero i clienti.

Ho classificato tutte le recensioni: quali sono problemi di cibo? Quali di confezione? Quali di consegna? Quali di aspettative? E poi uno per uno li ho risolti. Ho cambiato la ricetta della pasta dei ravioli, ho aggiunto lo strato termico nella confezione, ho tolto dal menu i piatti che andavano male, ho tenuto solo quelli con la più alta ri-ordinazione.

Una recensione mi ha colpito in particolare, era di un italiano: "È il miglior cibo cinese che abbia mai mangiato, e la confezione è così bella che ho fatto una foto a mia mamma." Ho fatto uno screenshot. Non per vanto, ma come prova: qualcuno ci sta guardando con attenzione.

Ma questo è solo l'inizio. Dal 2022 al 2026, quattro anni, ho passato innumerevoli notti a leggere recensioni, analizzare problemi, iterare il modello. Fino a marzo 2026, Giaogiao ha raggiunto 4.7 stelle, con più di 2.000 recensioni.

Questo 0.2 in più, ci è voluto quattro anni. Non fortuna, ma sistema. Ogni recensione negativa, è una lettera di miglioramento. Ogni recensione positiva, è un punto di validazione.

Digitalizzazione, intelligenza, standardizzazione, non sono chiacchiere da bar. Sono reali, portano risultati. E sono state validate durante una pandemia, di fronte a una piazza del Duomo deserta.

Più importante, quei sei mesi mi hanno dato qualcosa di più prezioso degli ordini: una metodologia limata con le mani.

So come progettare un sistema di ordinazione intelligente. So come ridurre il menu alla combinazione ottimale. So come trasformare la confezione dell'asporto in un mezzo di comunicazione. So come ottimizzare ogni anello della catena con i dati.

Queste metodologie, non le ho imparate sui libri, ma le ho guadagnate consegnando asporto porta a porta, in una piazza senza turisti.

Quando poi ho aperto la seconda, la terza, la quarta sede, non ho più passato quei sei mesi di tormento. Perché il modello era già pronto. Dovevo solo copiarlo, aggiustare, ottimizzare.

Questo è il vero valore di quei sei mesi. Non sono stati "giorni difficili", sono stati un laboratorio.

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Ora guardando indietro, la prima sede di Giaogiao è nata nell'aprile 2021, da un locale che stava chiudendo, una piazza deserta, una decisione che tutti mettevano in discussione.

Ma è anche stata la decisione più giusta che abbia mai preso.

Non perché il risultato è buono. Il buon risultato è solo un sottoprodotto. La vera ragione è che in quel momento, ho fatto la cosa giusta: quando gli altri erano in panico, io ho investito nel futuro.

Nei corsi di PBLcoach dico spesso: la competizione tra imprese non è tra prodotto e prodotto, è tra modello e modello. Stesse materie prime, stesso chef, stessa posizione — se il tuo modello è più efficiente, vinci.

Il modello di Giaogiao è stato costretto a nascere dalla pandemia, in mezzo al panico. Miss Song non reggeva non perché Lucia non fosse diligente, ma perché il suo modello non si adattava al nuovo ambiente. Io l'ho preso e non ho fatto "più fatica", ma ho "cambiato modello" — e al tempo stesso, ho "preso la staffetta". He Xiang Yuan → Hong Kong Lou → Miss Song → Giaogiao, quarta staffetta, con un modo diverso di correre.

Questo modello ha poi sorretto 500.000 ordini. Ha sorretto 4 sedi. Ha sorretto il lancio della linea del bubble tea. Ha sorretto l'estensione di Giaogiao Market.

Ma il punto di partenza, era una persona, davanti a un Duomo vuoto, che si diceva: "Proviamo."

A volte, l'impresa comincia così. Non con un piano grandioso, non con un momento perfetto, ma in un istante in cui decidi — di farlo.

E poi, il modello ti porta fino in fondo.