La Waterloo di GiaoGiao: una sede a Milano mi ha fatto giurare di non toccare più i franchising

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Quando hai un po' di successo, ti monta la testa. Anche a me è successo.

Tra la fine del 2022 e l'inizio del 2023, Giaogiao a Firenze stava decollando. Gli ordini sono passati da poche decine a qualche centinaio al giorno, le recensioni su Google salivano piano piano da 4.5, sui social qualcuno cominciava a postare foto. Camminando per strada, ogni tanto qualcuno mi fermava: "Lei è il proprietario di Giaogiao, vero? I vostri ravioli sono buonissimi."

In questi momenti, è difficile non montarsi la testa. Cominci a pensare: ho fatto la scelta giusta? Forse è ora di espandere? Forse dovrei aprire in altre città?

E poi, arrivano gli amici.

Noi cinesi abbiamo un'abitudine, la chiamiamo "aggiungere fiori al brocato". Quando stai bene, tutti vengono a congratularsi. Quando stai male, ti fanno finta di non conoscere. Non biasimo nessuno, è la natura umana. Ma quando tutti ti dicono "sei grande", è davvero difficile restare lucido.

C'era un amico, non troppo stretto, ma ci conoscevamo da anni. Lavorava a Milano, aveva sentito che a Firenze la ristorazione andava bene, e mi ha cercato.

"Coach Liu, Milano è la capitale della moda, il consumo è molto più alto di Firenze. Se apri lì, sicuramente sarà meglio. Perché non fai un franchising? Io mi occupo di tutto."

Ad essere onesti, all'epoca ero un po' tentato. Milano, capitale economica d'Italia, capitale della moda, Università Bocconi — una delle migliori business school d'Europa. Se Giaogiao poteva prendere piede a Milano, il livello del brand sarebbe salito completamente.

E il modello di franchising, a parole, sembrava bellissimo. Io davo il brand e il modello, l'altro dava i soldi e gestiva, io prendevo le royalty. In teoria, è un percorso perfetto di espansione leggera.

In teoria.

Ho esitato una settimana, poi ho firmato il contratto.

Ora guardando indietro, quel contratto è stato uno dei documenti più sbagliati che abbia mai firmato in tutta la mia carriera imprenditoriale. Ma mi ha insegnato tantissimo. Non sono uno che si frantuma alla prima caduta. Il mio credo è il Project-based Learning — imparare facendo. Solo imparando nei progetti reali, si capisce davvero la natura degli affari e della gente. Il locale di Milano è stato uno dei miei progetti di apprendimento. È fallito, ma quello che ho imparato vale più di qualsiasi corso universitario.

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La scelta della sede l'ho fatta io. V.le Bligny, 45, 20136 Milano. Di fronte alla metropolitana, a cinque minuti a piedi dalla Bocconi. Sembrava perfetta: tanti giovani, alto potere d'acquisto, ottimi trasporti.

Sono andato in treno a Milano, ho visto quel locale. Un solo piano, non grande, ma posizione eccellente. Sono rimasto sulla porta, immaginando: l'insegna gialla di Giaogiao su una via di Milano, accanto a caffè e boutique, giovani italiani in fila per i ravioli e il bubble tea. Un quadro troppo bello.

Ma ho ignorato una cosa: non ho analizzato bene la scena di consumo di questa posizione.

Perché Giaogiao a Firenze ha decollato? Perché i turisti ci sono tutto l'anno. Firenze è una città turistica, estate e inverno ci sono sempre persone. Non è mai zero. E la caratteristica dei turisti è che non conoscono il posto, non parlano italiano, sono disposti a provare cose nuove. Il modello di Giaogiao — ordinare online, preparazione standardizzata, confezione curata — è pensato proprio per loro.

Ma la posizione di Milano?

Gli studenti della Bocconi sono completamente diversi dai turisti. Hanno ritmi fissi, abitudini di consumo consolidate, un budget mentale preciso. Non vengono a provare solo perché hai aperto un locale nuovo. Hanno una percezione del brand, ma nessun legame emotivo con i tuoi prodotti.

Peggio ancora, ho ignorato un fatto che ogni studente all'estero conosce, ma io ho fatto finta di non sapere: l'università chiude per tre mesi all'anno.

Da fine giugno a fine settembre. Vacanze estive. L'intera zona universitaria di Milano si svuota. Gli studenti tornano a casa, i professori vanno in ferie, persino le bariste dei caffè vicini chiudono e vanno al mare. E il locale di Giaogiao a Milano, restava aperto. L'affitto si pagava, luce e acqua si pagavano, lo stipendio del personale si pagava.

Ma gli ordini? Da oltre un centinaio al giorno, sono scesi a una decina. A volte solo cinque o sei.

Non è stato un calo, è stato un crollo. Verticale, senza alcun paracadute, dritto nel burrone.

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Ma l'urto delle vacanze estive era solo il primo problema. Il più letale, veniva dopo.

Il modello di franchising ha un paradosso fondamentale: tu dai il tuo modello a qualcun altro per eseguirlo, ma quella persona non può tenere al modello come tieni tu.

Il franchising non è il fondatore. Non deve rispondere dell'anima del brand. Deve solo rispondere del cash flow di quel mese. Quando il cash flow va bene, è contento; quando va male, inizia a cercare scorciatoie.

All'inizio avevamo stabilito molti standard: come progettare il menu, come acquistare le materie prime, entro quanto preparare, come fare la confezione, come impostare il servizio. Ma il franchising, dopo un mese di esecuzione, ha cominciato a tagliare.

Sul menu chiedevo di ridurre a 20 piatti, lui ha aggiunto di nascosto fino a 35. Perché? "I clienti vogliono più scelta."

Sulle materie prime chiedevo dosi precise al grammo, lui ha cominciato a comprare da fornitori più economici. Perché? "I margini sono troppo bassi."

Sulla confezione chiedevo di usare le scatole che avevo progettato personalmente, lui ha cambiato con contenitori di plastica bianchi più economici. Perché? "Ogni scatola fa risparmiare venti centesimi."

Sul servizio chiedevo script standardizzati, i suoi dipendenti ognuno diceva il suo. Perché? "La formazione è troppo complicata, il turnover del personale è alto."

All'inizio mi accorgevo dei problemi, e cercavo di correggerli. Riunioni video ogni settimana, guardare i dati, confrontare i processi, sottolineare gli standard. Ma sai cosa pensava il franchising?

Pensava: questo Coach Liu, a Firenze mi controlla da lontano, cosa ne sa lui del mercato di Milano?

E io pensavo: questo franchising ha preso il mio brand e il mio modello, ma non esegue secondo i miei standard, cosa vuole davvero fare?

Questo rapporto, fin dal primo giorno, aveva una bomba a tempo. Solo che nei primi tre mesi, quando gli ordini andavano bene, la bomba era sepolta sotto terra. Poi sono arrivate le vacanze, gli ordini sono crollati, e la bomba è esplosa.

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Dopo l'estate, quell'autunno, il franchising è venuto a parlarmi.

Ha detto: "Coach Liu, questo locale non ce la faccio più. Le vacanze estive mi hanno fatto perdere troppo, ho fatto i conti, se continua così rischio il fallimento. Voglio uscire."

Ho detto: "Uscire si può, ma il brand non te lo do. Usi il nome Giaogiao, se esci, che ne facciamo di questo nome?"

Ha detto: "Allora rivendo il locale a qualcun altro."

Ho detto: "Rivendere a qualcun altro non va. Giaogiao non è un'auto che rivendi quando vuoi. Il brand ha una vita, tu ne hai rovinato la fama, e io come faccio dopo?"

Mi ha guardato, io l'ho guardato. Entrambi in silenzio.

In quel momento, ho capito una cosa: il modello di franchising, alla radice, è sbagliato. Almeno per Giaogiao. Perché il modello di Giaogiao non è "ti do una ricetta e la fai da solo", ma "ho costruito un sistema, e tu esegui secondo gli standard dentro questo sistema". La prima è una ricetta, la seconda è un sistema. Il sistema ha bisogno di qualcuno che lo mantenga, lo aggiorni, lo corregga continuamente. Il franchising, non ha questa motivazione.

La motivazione del franchising è guadagnare. Ma guadagnare si può in due modi: uno seguendo i tuoi standard, lentamente, faticosamente; l'altro non seguendo i tuoi standard, velocemente, comodamente. La maggior parte delle persone sceglie il secondo. E il brand, senza che te ne accorga, viene diluito, deformato, distrutto.

Alla fine, abbiamo raggiunto un accordo: il franchising esce, il locale chiude. Io riprendo il diritto di uso del brand. Il locale è rimasto vuoto un mese, poi è stato subaffittato a qualcun altro.

Sono rimasto sulla porta del locale chiuso, a guardare l'insegna gialla che smontavano, mettevano su un camion, e portavano via. Quella sera sono rimasto a Milano, da solo sono andato in un ristorante cinese, ho mangiato una ciotola di noodles. I noodles erano mediocri, nel brodo c'era troppo glutammato. Ma pensavo: se il mio locale a Milano non fosse stato distrutto dal franchising, come sarebbe stato?

La risposta è: non lo so. Perché non ho mai fatto un punto vendita diretto a Milano. L'avevo solo immaginato, in teoria.

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La Waterloo di Milano mi ha fatto capire una cosa: progettare un modello e farlo eseguire, sono due cose diverse.

Puoi progettare il modello più perfetto del mondo, ma se chi lo esegue non segue i tuoi standard, quel modello è un castello in aria. Pianificare su carta, disegnare torte, non bastano: un dipendente che esegue con serietà vale più di mille piani.

E il franchising, è proprio il modo in cui dai ilanello più critico — l'esecuzione — nelle mani di qualcun altro. Tu credi di espanderti, in realtà stai scommettendo. Scommetti che l'altro seguirà i tuoi standard. Ma questa scommessa, la vinci raramente.

Nei corsi di PBLcoach ho spiegato un concetto: il fossato difensivo di un'impresa non è il brand, non è la tecnologia, non è il capitale, ma la capacità di eseguire gli standard. Riesci a far eseguire i tuoi standard, giorno dopo giorno? Riesci a mantenere coerenza su ogni persona, ogni anello, ogni momento?

Il franchising non ci riesce. Non perché è stupido, ma perché i suoi interessi non coincidono con quelli del brand. Il franchising pensa "devo recuperare i soldi questo mese", il brand pensa "valore tra cinque anni". Questi due obiettivi, sono in conflitto perenne.

Quindi ho preso una decisione: in futuro, solo punti vendita diretti. Niente franchising, niente società, niente licenze. Preferisco crescere lentamente, ma con ogni passo solido.

Questa decisione, molti non la capiscono. Dicono: "Coach Liu, non stai sprecando un'opportunità? Il franchising è bellissimo, espansione leggera, veloce."

Rispondo: "Veloce? Il locale di Milano, sei mesi e ha chiuso. Questo è veloce? È veloce a morire."

Dicono: "Quello è colpa del franchising, non del modello."

Rispondo: "Il problema del franchising, è un problema del modello. Perché il modello deve includere l'esecuzione, e il franchising separa naturalmente l'esecuzione. Un modello che non include l'esecuzione, non è un buon modello."

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Dopo Milano, sono rimasto in silenzio per molto tempo.

Nel 2023, mi sono concentrato sui locali di Firenze. Ho limato il modello, ottimizzato i processi, formato il personale. Non pensavo più "ad andare in altre città", ma a "portare questo locale alla perfezione".

Nel 2024, ho aperto la seconda sede: Giaogiao Novoli. Non in centro, ma in periferia a Firenze. Non lontano dal locale del Duomo, ma l'affitto era la metà. Questa volta, ho guidato personalmente il team per tre mesi, assicurandomi che ogni dipendente capisse gli standard, e li eseguisse. Non telecontrollo, ma faccia a faccia, mano nella mano.

Dopo l'apertura di Novoli, non c'erano crolli estivi, non c'erano litigi con il franchising. I dati erano stabili, da poche decine a un centinaio di ordini al giorno, piano piano crescevano. Ho capito che questo modello, in questa città, era replicabile.

Ma anche così, non ho affrettato la terza sede. Ho aspettato fino a maggio 2026, per aprire il locale di Empoli. È una città vicino a Firenze, venti minuti di macchina. Era un test: se Giaogiao poteva reggere in una città nuova, significa che il modello aveva davvero la capacità di replicazione interurbana.

Quando ha aperto il locale di Empoli, sono rimasto sul posto per due mesi interi. Non per risparmiare, ma per osservare le persone. Guardare ogni operazione di ogni dipendente, ogni feedback di ogni cliente, ogni variazione dei dati. Dopo due mesi, ero certo: questo modello, anche in questa città, funziona.

Dal 2021 prima sede, al 2026 terza sede, cinque anni. Gli altri forse pensano che sia lento, ma io credo che questo ritmo sia giusto. Perché ogni sede, l'ho guidata personalmente. Ogni sede, è un punto vendita diretto. Ogni sede, sta validando lo stesso modello.

La Waterloo di Milano non mi ha fatto indietreggiare. Mi ha reso più lucido. Mi ha fatto capire: espandere non è lo scopo, eseguire sì. La quantità non è un traguardo, la qualità sì.

Ora, quando mi chiedono: "Coach Liu, perché non apri a Roma, Milano, Bologna?"

Rispondo: "Perché non sono ancora abbastanza forte. Non riesco ancora a far sì che ogni dipendente esegua gli standard. Non riesco ancora a far girare il modello senza di me. Non ci riesco ancora."

Mi guardano, come se fossi un alieno.

Io dico la verità. Loro sentono modestia. Ma io so che è l'unica cosa che il locale di Milano mi ha insegnato:

È meglio camminare lentamente sulla strada giusta, che correre velocemente su quella sbagliata.

Il locale di Milano, ha chiuso. Ma la lezione di Milano, resta.